10/09/2011

COLOSSES AUX PIEDS D'ARGILE : DE LA DIFFICULTÉ D'INNOVER

Cette semaine, le board de Yahoo! limogeait sans ménagement le PDG Carol Bartz pour n'avoir pas atteint les objectifs qui lui étaient fixés, à savoir redresser l'ancien leader de l'Internet 1.0. Cette mésaventure montre la difficulté pour un ancien leader de se réinventer, surtout dans un secteur où l'innovation technologique est frénétique. Si l'on s'intéresse au secteur des nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC) on remarque que l'innovation est un vrai challenge pour le leader d'un segment de marché. Voici plusieurs exemples qui illustrent bien cette difficulté et mettent en avant la réelle nécessité d'imaginer le monde, les usages et les besoins de demain pour survivre.


Premier exemple, donc, dans l'Internet avec Yahoo! qui peine depuis quelques années à enrayer la chute de son chiffre d'affaire, malgré une marge revenue à des niveaux plus confortables, le portail internet ne parvient pas à inverser la tendance et à augmenter son trafic. Son modèle, généraliste et construit autour de l'agrégat de plusieurs services (mails, information, chat, services, ...) symbole du web 1.0, n'a pas su évoluer avec les nouveaux besoins des consommateurs et surtout les nouvelles offres qui leur étaient proposées. Ainsi, Google a pris le pouvoir sur les recherches internet, dans un premier temps, avant de développer toute une palette de service qui ne cesse de se développer au fil du temps.

Dans cette optique, d'ailleurs, Google n'a de cesse que de racheter des petites start-up qui développent des services innovants qu'elle intègre ensuite à son offre (en octobre 2006 YouTube, en avril 2007 DoubleClick qui deviendra AdSense ou encore en juillet 2007 Postini qui deviendra gMail). On le voit, l'innovation technologique est souvent out-sourcée à de petites entreprises innovantes, créatives et originales. La force du leader n'est pas alors tant d'innover en son sain, que de dénicher les start-up qui feront les services de demain. C'est ce que Yahoo! n'a pas su faire en n'adaptant pas son modèle, en n'innovant pas et finalement en restant figé dans un monde préhistorique à l'échelle d'internet.


Autre exemple, plus industriel celui-la, et lié à la révolution des smartphone dans la téléphonie mobile. Il y a quelques mois, la capitalisation boursière du coréen HTC dépassait celle de l'historique leader du marché Nokia (1). Ce dernier, tout comme Yahoo! traverse depuis quelques années des moments difficiles, depuis l'arrivée des smartphone avec l'iPhone d'Apple qui a littéralement chamboulé toute l'industrie en provoquant la chute des anciens leader et surtout l'émergence de nouveaux acteurs spécialisés dans ce segment de marché. Là encore, le leader Nokia, n'a pas su - dans un premier temps - anticiper cette évolution du marche et - dans une deuxième temps - s'adapter à cette révolution. En restant concentré sur son propres système d'exploitation Symbian alors que le marché se développait autour de deux principaux systèmes (Androïd de Google et iOS d'Apple) avec notamment l'émergence des applications disponibles par centaines de millier sur ces OS, atout indispensable au succès des smartphones qui ne prennent toute leur dimension qu'à travers et grâce à ces applications qui en font un facteur clef de succès. Nokia n'a pas vu cette révolution du marché et n'a pas pris la mesure des changements en marche. C'est sa position qui s'en trouve aujourd'hui remise en question, et même sa survie qui s'en trouve en jeu. La encore, le leader d'hier n'a pas su s'adapter aux évolutions du marche, empêtré dans ses certitudes et ses lourdeurs internes.


Ces deux exemples montrent la difficulté pour un leader de se réinventer, de s'adapter aux changements du marché sur lequel il se trouve et d'imaginer les services de demain. Le leader doit être capable d'aller chercher les talents là où ils sont à savoir dans les start-up pour lesquelles l'innovation fait partie de leur ADN et dont la créativité et la réactivité leur permet d'innover toujours plus vite et plus fort, s'il n'est pas capable lui-même d'innover. Mais comment remettre en cause ses certitudes et ses forces quand on domine un marché ? C'est là que l'on perçoit la force du management quand il prend en compte ces lenteurs internes en acceptant d'aller chercher ailleurs ce qu'il ne parvient pas à faire en son sain.

Par ailleurs, si l'on s'intéresse aux dernières innovations technologique qui ont bouleversé les NTIC ces dernières années on s'aperçoit que le leader d'un temps n'a jamais été à l'origine de la technologie du temps d'après : alors que Palm était le leader du marche des PDA (2), c'est BlackBerry qui a révolutionné le monde en fusionnant le téléphone et l'assistant personnel en développant le désormais célèbre service de "push mail" ; alors que BlackBerry était leader des téléphones connectés ou Nokia leader mondial de la téléphonie mobile, c'est Apple qui a révolutionné l'industrie grâce à l'iPhone, faisant du smartphone la norme de marche ; alors que Google dominait l'Internet depuis le début du XXI-ème siècle, c'est Facebook qui a crée l'Internet social, l'Internet 2.0.

Nombreux sont donc les exemples de leader d'un jour qui n'ont pas été à l'origine de la révolution d'après. Pire pour certains, cette incapacité à s'adapter aux changements leur a été fatale ou va leur être fatale. L'innovation, l'adaptation, la perpétuelle remise en question est donc indispensable pour tout leader qui souhaite ancrer sa performance et sa suprématie dans le temps. L'histoire a suffisamment montré la nécessité pour un leader de ne pas s'endormir sur ses succès et de toujours regarder devant, de garder un œil sur les jeunes entreprises qui seront à l'origine des services et des technologies de demain, toute la force d'un leader est dans sa capacité a suivre et anticiper les changements à venir. Gageons que les services de demain ne seront pas l'apanage de Google, Facebook ou d'Apple mais de sociétés dont nous ne connaissons pas encore l'existence.


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(1) Le 7 avril 2011, la capitalisation boursière de HTC atteignait 33,88 Mds€ contre 32,84 Mds€ pour Nokia
(2) Personal Digital Assistant, Assitant Personnel Numérique

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